Abstract
Organizations that concentrate on the technological aspects of ERP and ignore the "softer" components of implementation often fail. ERP is about people, not just technology, and organizations that ignore the people side run a significant risk of project failure.
수정 회피(Avoid Modifications)
선택 프로세스의 일부로서, 기업은 반드시 비즈니스 요구사항과, ERP 시스템이 그들의 요구사항들을 충족시키는 데 실패할 부분에 대해서 명확히 이해해야 할 것이다. 기업의 요구사항과 ERP 솔루션의 능력 사이의 격차가 있는 부분에 대해서, ERP 시스템 프로세스를 충족시킬 수 있는 이미 확립되었거나 제안된 프로세스를 변경하는 방법, 회피방법(workaround)을 개발하는 방법, 또는 ERP 솔루션을 커스터마이징(customizing)하는 것 등을 통해, 기업은 이러한 간극을 없앨 수 있는 방안을 결정해야만 한다.
많은 ERP 프로젝트가 ‘평범한(vanilla)’ 구현의 방향으로 시작되었다 할지라도, 사용자들은 종종 그러한 평범한 방향에서 벗어나야 하는 이유를 발견하곤 한다. 수정은 실패의 위험을 증가시킨다고 할 수 있는데, 왜냐하면 수정은 대부분 나쁜 관행을 지속하고, 신규 시스템의 잠재적 이점을 축소하며, 향후 업그레이드의 복잡성을 가중시킴으로써 프로젝트의 시간과 비용을 증가시키기 때문이다. 이러한 결과는 소유 총비용의 상승으로 귀결된다고 하겠다.
임원급 관리진의 참여(Executive Management Commitment)
기업의 비즈니스에 있어서 ERP 시스템이 운영의 방식에 근본적으로 영향을 미친다는 사실에 대한 시각을 잃지 않아야 할 것이다. 결과적으로, ERP 프로젝트에 대한 전체 책임을 IT에 전가해서는 안 된다는 것이다. 임원급 비즈니스 관리가 프로젝트에 대한 매입이나 후원하는 것은 중간 관리자 및 인력들에게 이의 중요성을 강조하는 역할을 한다. 임원급의 관리 리더십 및 방향 제시는 성공적으로 ERP를 구현한 기업들에게 계속되는 테마라고 할 수 있다.
일부의 사례에서는, 임원진 관리 리더십만으로는 충분하지 않을 것이다. 대규모 조직의 경우, 사업 단위 수준의 상위 관리진 역시 프로젝트에 공헌할 것을 보장하는 것이 중요하다고 할 수 있는데, 이는 대기업에 있어 사업 단위 관리자의 지원 없이는 간부 관리 팀이 주요한 변경을 집행하는 것은 어렵기 때문이다.
변경 관리(Change Management)
변경 관리 기술은 성공적인 ERP 프로젝트에 중요한 사항이며, 확고한 변경 관리 프로그램은 프로젝트 착수 시점에서 확립되어야 한다. ERP 프로젝트는 실질적인 비즈니스 프로세스와 조직 변경을 수반한다. ERP 구현을 완수한, 대부분의 기업에서는 향후 프로젝트가 있을 경우, 구현 프로세스에 참여하는 종업원의 수를 늘리고, 최종 사용자 훈련 프로그램에 더 많은 투자를 할 것이며, 변경 관리에 더 많은 중점을 둘 것이라고 언급하고 있다.
변경 관리 기술은 전통적 IT 부서 내에서는 일반적으로 발견되지 않으며, 기업 내부에는 존재하지 않을 수도 있다. ERP 실행자들이 프로젝트에 이와 같은 기술을 적용할 수도 있으며, 혹은 기업이 독립적으로 인력을 소싱함으로써 당사 내에 변경 관리 팀을 만들 수도 있다. 프로젝트의 방향, 변경, 진척 사항, 성과 및 혜택과 관련하여 프로젝트 웹사이트, 뉴스레터, ‘로드 쇼’와 같은 메커니즘을 통한 계속적으로 진행되는 커뮤니케이션은 프로젝트의 성공에 매우 중대한 요소라고 하겠다.
교육(Training)
모든 변경 관리 프로그램에 있어 교육은 중추적인 기저가 되며, 이는 성공적인 ERP 구현을 위한 필수 성공 요소라고 할 수 있다. 불충분한 교육을 받은 사용자들은 ERP의 이해와 수용이 부족하게 되며, ERP의 혜택에 대한 인식이 제한되고, 시스템 및 비즈니스 프로세스를 완전히 실패하게 만들 수 있다. ERP 솔루션의 생명 주기 전반에 걸쳐 교육에 중대한 힘을 쓰는 것과, 이를 지속하는 것은 매우 중요하다. 교육 예산은 일반적으로 매우 경시되기 쉬우며, 많은 경우 50% 이상 과소 책정되기도 한다. 대부분 교육 예산은 ‘강사 교육(train the trainer)’의 일정한 형식을 포함하기 마련이며, 이러한 교육 유형은 미흡한 강사 선택으로 인해 비참히 실패하는 경향을 띤다.
다수의 기업들은 일회의 교육만을 실시하고 있으며, 계속적인 교육에 대한 필요를 간과한다. 신규 고용인이나 인력 변경 역할에 대한 지속적인 교육은 ERP 시스템의 연간 유지 예산의 일부로 구성되어야 할 것이다. 계속적이고, 높은 수준의 교육 및 훈련은 프로젝트의 성공과, 사용자 커뮤니티의 ERP 도입에 있어 매우 중대하다. ERP의 효과성 및 진행 개선 방안을 결정할 수 있는 피드백 질문서의 사용을 통해 교육은 평가되어야 한다. 조직의 구조에 따라, 최종 사용자 교육은 인사부나 개별 부서 또는 프로세스 그룹이 책임을 맡아야 할 것이다. IT 인력의 기술적 교육을 제외한, 여타 교육에 대해서는 IT 부서가 책임 관할 부문이 돼서는 안 된다.
프로젝트 관리 및 프로젝트 팀(Project Management and Project Team)
강력한 프로젝트 팀을 구축하는 것은 최우선 사항이라고 할 수 있는데, 이는 성공과 실패의 중요한 차별 요소가 되기 때문이다. 사업 부문에 있어 심화적인 지식을 갖고 있는 내부 프로젝트 멤버가, 프로젝트 수명에 대해 풀타임 기반으로 프로젝트 팀에 배치되어야 하며, 구현 파트너들과 매우 가까이 공조해야 할 것이다. 이들이 ERP 프로젝트에 ‘보충(seconded)’ 됨에 따라, 그들의 공석은 메워져야 할 것이며, 이와 연관되는 비용은 프로젝트 예산과 ERP 비즈니스 사례 내부로 구축되어야 할 것이다.
이의 실현 전반을 통해 ERP 프로젝트를 살펴볼 수 있는 확고한 내부 프로젝트 관리자가 필요할 것이다. 이 관리자는 가급적이면 ERP 구현과 관련한 이전의 프로젝트 관리 경험을 보유하고 있어야 하며, 프로젝트 수명 전반에 있어 직책이 유지되어야 하고, 구현 파트너의 프로젝트 관리자와 가깝게 공조해야 한다. 대부분의 프로젝트 관리자들은 프로젝트의 존속 기간 동안 직책이 유지된다. 시간과 예산의 측면에서 성공적인 구현은 조직뿐 아니라 ERP 프로젝트 관리자에게도 중요한 사안이다.
출처: Gartner
